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职教集团化办学:高职院校内涵建设的重大战略创新
2018-04-04 14:55  

 

职教集团化办学:高职院校内涵建设的重大战略创新

 

 

 

随着全国职教改革加速,高职教育改革已经进入深水区。2006年国家启动全国示范性高职院校建设;2010年启动全国骨干高职院校建设;2015年教育部印发《高等职业教育创新发展行动计划(20152018年)》,提出建设200所优质高等职业院校的目标。一系列的动作表明,我国正在深化高职院校的内涵建设,努力培养一批服务地方区域经济发展的特色高职院校。

 

  在这一战略背景下,职教集团作为高职教育内涵建设的重要内容,被列为各地教育发展的战略目标,职教集团数量迅速增长。然而,由于缺少资产纽带,很难形成责、权、利统一下的多方共赢的局面。集团运行松散、缺乏实质性合作等仍然困扰着职教集团的可持续发展。因此,构建一种使职教集团深度融合的运行机制尤为必要。

 

职教集团的发展现状

 

据统计,截止到201511月,全国已组建职教集团1142个,共有4.6万余个成员单位,涉及中职学校7200所、高职学校950所、本科院校180所、行业协会1680个、企业2.35万个、政府部门1630多个、科研机构920个、其他机构1450个。

 

当前,我国职教集团化办学具有以下特点:

 

一是职教集团地域分布不均衡,从各地职教集团数量来看,排前7位的分别是浙江、山东、广东、福建、河南、四川和江苏,这7个省份的职教集团数量占全国总数的48.6%,这与各地的民营经济发展程度、对高技能人才需求程度及高职院校数量有一定关系。

 

二是牵头单位以学校为主,全国1142个职教集团中,有1079个牵头单位为学校,占94.5%,政府牵头的职教集团为54家,企业牵头的职教集团仅为9家。

 

三是职教集团办学开放度不高,没有很好采用新一代信息技术来实现资源共享,1142个职教集团中,仅有202个建立了专门网站。

 

  总体来看,经过十多年的发展,我国职教集团经历了从无到有、从小到大、从弱到强、从单一到多元的发展变化过程。但数量的激增只是职教集团发展状况的一面,另一面是职教集团在办学上困难重重、举步维艰。

 

职教集团面临的困境

 

由于现行职教集团是一个非法人组织,它由各个独立法人,如各类职业院校、企业、行业组织、科研机构、政府部门等,通过一定的方式,如契约、资源等,以促进职业教育校企深度合作、加强各类职业教育资源共享、提高职业教育人才培养质量与职业院校社会服务质量为目的的联合组织。从组织结构上看它是一个契约式的联合,集团内的常务理事、理事等职位是由其他法人单位的负责人来兼任,开展一项工作是由集团牵头单位依靠自己单位的力量来组织实施,牵头单位的实力和主动性直接影响职教集团的路能走多远。从管理角度来看,职教集团无法人,无公章,无固定独立的办公地点,无专职人员,所有的工作无专人负责,无法承担政府的购买服务,所以难以开展工作是必然的。从现行的财务制度来看,这种联合体无法进行财务上的资金往来,从设计开始就是松散性质的,是无法深入具体开展工作的一个联合体。

 

  面对机制的不完善,职教集团当前主要面临三大发展困境:一是如何有效解决企业参与人才培养积极性不足的难题,实现与行业、企业的深度合作;二是如何正确处理好职教集团化办学中政府、企业、行业、学校之间的关系,明确各方的权、责、利;三是如何进一步促进中职、高职衔接,提高职业教育人才培养层次,构建技术技能型人才成长的“立交桥”。

 

职教集团的路怎样延伸

 

从国外的实践经验来看,成功的职业教育联盟依赖于各参与方深层次的互相支持、信任、分享与合作,这需要具备四方面因素:认识到地方或地区经济发展面临的挑战需要采取合作行动,并基于此确立联盟的战略目标和使命;确保所有合作伙伴(包括学生)的价值和利益都能得到保障并有效实现;学校和企业成员都能在联盟中发挥有力的领导作用;具有完善的管理和问责机制。

 

  目前,在建设现代职业教育体系的背景下,我国已经把集团化作为职业教育体制改革的重要举措。充分发挥职教集团在教育体系衔接、学生实践能力培养、校企结合等方面的功能,是我国职教集团未来发展的根本价值取向。为此,应支持职教集团加强内涵建设,引导集团寻求各方的利益结合点,明确集团的战略目标和发展策略,形成稳定的管理和运行机制,以实现实质性的教育联合运行。  

 

1组建职教集团的保障机制

 

  政策保障。职教集团的可持续发展离不开企业的积极参与,国家有必要制定相关法律或修改相关法律条文,将参与职业教育作为一项法定义务赋予达到一定规模的企业。要保证校企深度合作,国家还需要制定相应的优惠和支持措施并能够落到实处。如增加财政投入为集团的运行提供必要的经费支持;为集团内的校企合作项目优先支持等。另外,政府还应对相关政策给予解决,如职教集团的法人身份问题、集团的企业鼓励政策、集团的教育管理政策、集团的调整政策、集团的经费资助政策,等等。

 

  组织保障。组建职教集团涉及政府、行业、企业、学校等各个方面,据我国已组建的职教集团的经验,从组织结构而言,职教集团应该组建成政府主导、行业指导、学校和企业合作的组织形式。缺乏政府主导,缺失方向、政策得不到完善和落实;缺乏行业起“中介”和指导作用,教育集团的运行缺乏指导、协调、监控机制。因此,这种政府主导、行业指导、学校和企业合作的形式能为职教集团构建提供坚实的组织保障。

 

2组建职教集团的运行机制

 

建立董事会工作机制。职教集团内部管理,要建立集团章程和职教集团董事会、理事会等形式议事与决策,由企业和学校分头实行的工作机制。职教集团董事会工作机制是指实行董事会领导下的成员单位法人代表负责制。凡自愿加入职教集团的中、高职院校、企事业单位和行业协会、科研院所既是各自独立法人又是合作联盟的关系,都必须遵守集团章程,恪守集团宗旨,实行董事会、理事会等形式议事、决策,相关成员单位具体实行。在职教集团内,高职院校办学仍坚持党委领导下校长负责制,开展正常的学院管理工作。

 

  加强对职教集团的监控和评价。为保障集团办学质量,在兼顾各办学主体的利益基础上,要形成政府监管与集团内部管控相结合,建立完善的监控评价体系。首先要建设全方位的监控体系。政府要做好相关政策规定制定,明确职教集团化办学基本标准、办学准入条件,为规范职教集团办学奠定良好的基础。同时要严格考察论证职教集团办学条件,为办学审批提供有力的依据。其次,以办学效益来评定办学质量,以办学质量来确定经费支持力度,使职教集团化办学有考核激励,规范管理的同时,增强其社会化竞争力。其三,集团内部也要建立考核制度。考核结果作为绩效评价机制的基础,以考核情况作为集团成员办学贡献的评价基础,并作为调整集团办学资源和成员权利的标准。 

 

3坚持职教集团信息化发展方向

 

  随着IT时代的迅速发展,职教集团的信息化、网络化建设是时代发展的必然趋势,职教集团必须依靠功能强大的信息网络平台,才能满足提高教育手段的多样性、提升教育信息资源使用效率和减少成员单位沟通成本的需要。在集团信息化建设中,必须牢牢坚持开放原则、协作原则、便利原则和智能原则,实现教育信息资源的交换和共享。

 

4推进中高职有效衔接

 

  当前,国家对高职教育的关注程度持续加强,政府也在逐渐建立有效的引导和调控机制,职教集团化办学成为实现中高职有效衔接的重要平台。随着部分区域陆续成为国家现代职教体系建设试点地区,特别在中高职衔接方面出台了系列的优惠政策,高职院校应该以此为契机,尽快探索职业教育体系发展的新模式。另一方面,在高职院校生源危机日趋严峻的形势下,从专业设置和调整、人才培养体系构建、衔接模式创新、招生制度改革等方面尽早开展有效衔接的对策研究,可以尽早建立高职院校稳定的中职生源基地,为高职院校的规模稳定提供保障。  

 

结语

 

  职教集团化办学是一种变革,它要求职教集团的举办者和参与者时刻保持清醒的头脑,不以单纯的数量增长而自喜,不以一时的质量下滑而自悲,重要的是以服务经济社会发展的需要为目标,通过变革,充分调集各方资源,全面促进办学水平的提升,保证高职教育持续健康发展。

 

 

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